“Quiet Quitting”: qué es y cómo prevenir la renuncia silenciosa

Tras el ‘síndrome del trabajador quemado’ y la ‘gran dimisión’, llega el quiet quitting, un nombre que ha surgido en las redes sociales y que ocurre en empleados que intentan hacer frente a un trabajo que cuesta más de la cuenta. Pero… ¿Qué es el quiet quitting? y ¿por qué este término está suscitando tanto debate? Descúbrelo a continuación.

¿Qué es el quiet quitting o renuncia silenciosa?

El quiet quitting es una actitud o filosofía de trabajo que, de momento, no está recogida por ningún diccionario. A pesar de que todavía no está reconocida por los diccionarios oficiales, el Urban Dictionary (web que recopila las definiciones de las nuevas palabras en jerga inglesa) ya recoge diferentes significados para ella:

“Cuando continúas en tu trabajo de manera presencial pero mentalmente te alejas y haces lo mínimo imprescindible para seguir adelante”
“Término creado por las compañías para hacer referencia a los empleados que desempeñan las tareas que se definen en su contrato laboral. Típicamente usado para avergonzarlos”.

Según la doctora Nilu Ahmed, profesora de Ciencias Sociales en la Universidad de Bristol (Reino Unido), quien renuncia en silencio está cumpliendo con sus deberes en el trabajo, pero se niega a asumir tarea extra, rechaza aquellas funciones por la que no le están pagando. Mientras tanto crece la preocupación de los mánagers y dueños de empresas ya que durante mucho tiempo los trabajadores han tenido tareas añadidas, o simplemente les han estado viendo entrar antes y salir después de su jornada laboral. Ahora los mánagers “Al ver a gente que llega o se va a su hora, o que no asumen ninguna tarea adicional a sus funciones”, se empiezan a alarmar por la posible pérdida de trabajo gratuito, opina Ahmed.

Para la doctora Nilu Ahmed “el quiet quitting es cumplir con tu contrato al completo, pero no más. No se trata de hacer el mínimo, es hacer bien tu trabajo, pero no asumir una sobrecarga de trabajo”

Conciliar la vida laboral y familiar

El debate sobre el quiet quitting gira en torno como lo define cada uno, los detractores lo definen como hacer el vago, es decir, hacer el menor trabajo posible sin que te despidan. Los que lo promueven lo consideran una forma de establecer límites claros entre la vida laboral y la personal. Tensión que explica bien Aki Ito en su artículo para Business Insider.

Con la irrupción del teletrabajo, se ha empezado a experimentar con nuevas formas de enfocar las tareas y en cómo llevarlas a cabo.

¿Qué cantidad de esfuerzo debemos a nuestras empresas?
¿Está bien, después de años de trabajo y sacrificio personal, empezar a no hacer nada o a hacer lo justo?
¿Dónde está el límite entre superar las expectativas y quedarse corto?
¿Cómo debo sentirme con los compañeros que hacen poco si al final tengo que asumir yo su trabajo?

Todos estamos en proceso de forjar nuestra propia filosofía de trabajo, de forma enérgica, anárquica y torpe. Es por esto que el concepto de dimisión silenciosa o quiet quitting se está poniendo tan de moda, ya que todos estamos intentando encontrar nuestro lugar en esta nueva realidad laboral.

Al final, el debate que está en marcha sobre el quiet quitting parte de una pregunta fundamental, ¿Cómo puedo vivir mejor? Uno de los aspectos positivos de la pandemia que hemos sufrido, ha sido que nos ha sacado de nuestras rutinas y hemos desconectado el piloto automático en nuestras vidas. Nos paramos en seco y nos empezamos a replantear qué es lo que nos importa, que da sentido a nuestras vidas y hemos empezado a plantear nuestra existencia más allá de las necesidades de las empresas para las que trabajamos.

¿Cuáles son los motivos que impulsan el quiet quitting o renuncia silenciosa?

La renuncia silenciosa de un empleado no surge por generación espontánea, tiene diversos motivos que los profesionales de los RRHH deben de identificar y solucionar a tiempo para prevenir que los trabajadores pasen a esta situación. Entre los principales motivos que impulsan el quiet quitting están los siguientes.

Burnout: el burnout o el síndrome del trabajador quemado ya es algo que forma parte de la cultura global del agotamiento. A medida que un profesional trata de escalar en su carrera, se enfrenta a más mensajes que le animan a trabajar más horas y tener más compromiso, generando un cansancio constante. En mayo de 2020 la Organización Mundial de la Salud (OMS) reconoció oficialmente el agotamiento como un diagnóstico médico, y el impacto va desde afectaciones a la salud mental y física, hasta enormes pérdidas en la productividad.
Diferencia generacional: El lugar de trabajo promedio ahora está compuesto por cuatro generaciones diferentes, un fenómeno que nunca antes había ocurrido. Si bien esta diversidad brinda una variedad de perspectivas, habilidades y antecedentes, también desafía a los líderes empresariales a atraer e incluir a diferentes grupos de edad en el lugar de trabajo, sin mejoras prácticas que se puedan seguir.
Salud mental: Los lugares de trabajo con un enfoque proactivo de la salud mental pueden percibir un impacto positivo en la productividad y los resultados. Según el estudio desarrollado por el Grupo Robert Walters, el 88% de los profesionales considera importantes las políticas de salud mental cuando buscan un nuevo puesto; por lo tanto, es más probable que las empresas con una política de salud mental sólida y clara atraigan grupos más amplios de talento. Según la citada encuesta, el 62% dijo que tener a alguien en un rol de liderazgo que hable abiertamente sobre salud mental, les hace sentir personalmente más cómodos hablando del tema.
Plan de crecimiento: Las evaluaciones de desempeño son una excelente oportunidad para revisar las metas y los logros, conocer el estado general de las personas que forman parte del equipo y cómo les está yendo en sus funciones, dar retroalimentación sobre los proyectos y planificar los siguientes pasos dando mayor claridad sobre el plan de carrera.
Las condiciones de trabajo: Está produciéndose una disminución en el compromiso y la satisfacción de los empleadores con aquellos trabajadores menores de 35 años. Este es un cambio significativo con respecto a los años previos a la pandemia. Desde la pandemia, los trabajadores más jóvenes han empezado a sentirse peor atendidos y tener menores oportunidades de desarrollo, principalmente por parte de su mánager.

Muchas empresas no pueden asumir el coste de incrementar los salarios según la inflación, por lo que los trabajadores más jóvenes se sienten mal pagados según su rol debido al aumento del coste de la vida, por lo que muchos de ellos no están dispuestos a hacer más allá de lo que indica la descripción de su puesto.

Para un gerente es fácil presionar a los miembros de su equipo cuando baja la productividad, pero si no encuentra que motiva esta reducción, la renuncia silenciosa se puede volver en algo general en la empresa, haciendo peligrar la viabilidad del negocio por el efecto dominó que se puede producir.

Algunos datos para entender la “Renuncia Silenciosa”.

El porcentaje de empleados comprometidos menores de 35 años se redujo en un 6% de 2019 a 2022. Y durante el mismo tiempo, el porcentaje de empleados desvinculados activamente aumentó un 6%.
Los trabajadores más jóvenes han bajado 10 o más puntos en el porcentaje que está totalmente de acuerdo en que alguien se preocupa por ellos, alguien fomenta su desarrollo y tienen oportunidades para aprender y crecer.
Los trabajadores jóvenes totalmente remotos e híbridos cayeron 12 puntos en un fuerte acuerdo de que alguien fomenta su desarrollo.
Menos de 4 de cada 10 empleados remotos o híbridos jóvenes saben claramente lo que se espera de ellos en el trabajo.

Cómo resolver el problema del Abandono Silencioso en nuestras empresas

Se necesita volver a capacitar a los mánagers para ganar en el nuevo entorno híbrido.
Los mánagers deben aprender a tener conversaciones para ayudar a los empleados a reducir la desconexión y el agotamiento. Solo los mánagers están en condiciones de conocer a los empleados como individuos: su situación de vida, fortalezas y objetivos.

Gestionar el tiempo de trabajo de tu equipo para conocer, por ejemplo, si durante un tiempo se han realizado más horas extras de las recomendables.

Adaptación a lo híbrido. Aquí hablamos no solo de la flexibilidad laboral, sino de todo lo que rodea al nuevo mundo del trabajo (herramientas, trabajo colaborativo y asincrónico, etc)

Trabajar por objetivos. A lo mejor no es necesario contar las horas que dedica una persona a un proyecto, sino tal vez sería mejor establecer un plazo en el que es necesario entregar el proyecto y dejar que los equipos se auto organicen.

El mejor requisito y hábito para desarrollar mánagers exitosos es tener una conversación significativa por semana con cada miembro del equipo: 15 a 30 minutos.
Tener una comunicación interna eficaz con tu equipo para conocer cualquier problema que exista.
Los mánagers deben crear responsabilidad por el desempeño individual, la colaboración en equipo y el valor para el cliente, y los empleados deben ver cómo su trabajo contribuye al propósito más amplio de la organización.

Las decisiones sobre dónde trabajan las personas (en el sitio, a distancia o en un horario híbrido) deben tener en cuenta estos factores. Es importante destacar que toda organización necesita una cultura en la que las personas participen y sientan que pertenecen.
Establecer una cultura del bienestar en tu organización. El bienestar laboral es el término con el que nos referimos a una situación de equilibrio entre todos los aspectos que condicionan la opinión que un empleado se forma sobre su entorno de trabajo. A mayor sensación de bienestar, mejor será la predisposición del trabajador en el cumplimiento de sus obligaciones.