Tal vez, como responsable del talento de una empresa, te hayas preguntado en alguna ocasión por qué tu organización se empeña en hacer evaluaciones de desempeño a los empleados, cuando sabes que, ni a los empleados ni a los responsables, les gusta hacerlas. No es un secreto que los trabajadores no aprecian las evaluaciones porque sienten que están siendo juzgados. Al mismo tiempo, los empleadores odian las evaluaciones porque no les gusta juzgar el trabajo de los empleados.
A pesar de la impresión generalizada sobre este proceso corporativo concreto, la evaluación de desempeño puede llegar a convertirse en una herramienta beneficiosa para las organizaciones.
Sin embargo, hay que tener claros ciertos aspectos a la hora de llevar a cabo una evaluación acerca del desempeño de los trabajadores dentro del plan general para el éxito implementado por la organización.
Uno de esos aspectos a considerar en una evaluación son, sin duda, las injusticias que este proceso puede causar entre los propios trabajadores. Señalemos algunas de ellas.
El efecto de los prejuicios en las evaluaciones de desempeño
Como muchos psicólogos han tratado de mostrar, los prejuicios forman parte de nuestro día a día. Nuestras creencias o intuiciones conforman nuestra propia visión del mundo, y es así como canalizamos nuestras acciones y nuestra relación con los demás.
Es cierto, entonces, que todos poseemos, en mayor o menor grado de presencia, una cantidad de prejuicios; la clave tal vez estaría en saber cuáles están mediatizando el feedback que damos a nuestros empleados evaluados, y cuáles tenemos que ser capaces de cambiar para generar una relación más positiva (sesgos, estereotipos, o prejuicios que nos llevan a una generalización engañosa y discriminatoria).
Una posible salida a esta problemática podría ser la evaluación 360 grados, ya que la base que sustenta a este modelo, rompe con la idea de que sea una única persona la que evalúe las competencias del trabajador. Al igual que el modelo de evaluación 180 grados, permite obtener una imagen más certera y objetiva del trabajador en cuestión.
Estos modelos ayudan a que entre todos los profesionales que rodean al empleado (responsable directo, proveedor, cliente directo, compañeros y colaboradores) se presente una visión más amplia de la persona evaluada, incrementando, a su vez, las posibilidades de identificar más rápidamente algunos sesgos que estaban presentes en el momento de la evaluación.
“Efecto halo” y otros errores a la hora de evaluar
Otro de los fallos más comunes que se llegan a cometer en las evaluaciones de desempeño es el llamado efecto halo, que se produce en el momento en el que la persona que evalúa generaliza alguno de los rasgos que posee el evaluado, y extiende este juicio a otras áreas de desempeño del trabajador.
Hemos visto algunas problemáticas importantes que pueden surgir de una evaluación de desempeño. Por el camino, nos dejamos otros errores que puede cometer el evaluador o la empresa a lo largo de este proceso; como puedan ser los errores por comparación (entre empleados y colaboradores), o aquellos que se cometen por similitud (algunos jefes pueden llegar a favorecer a ciertos empleados que presentan un comportamiento o opinión parecidos a los suyos).
En definitiva, estos serían los errores subjetivos más comunes que los responsables de la evaluación pueden llegar a cometer.
Errores en la evaluación por competencias blandas y digitales
Existen también otras injusticias asociadas a una mala gestión de la evaluación, o a la ausencia de la misma, de ciertas competencias esenciales para el futuro de los trabajadores, y que pueden igualmente causar cierto malestar en el grueso de los colaboradores. ¿Qué competencias evaluamos y cómo lo hacemos? Es la pregunta a la que muchos responsables se enfrentan.
Y es que, con las tecnologías cada día más presentes en nuestras vidas, no podemos dejar de lado otras competencias necesarias en el futuro del trabajo.
En un artículo de la consultora de Recursos Humanos Cegos, se especifican algunas de estas habilidades. Comunicación, creatividad, cooperación, resolución de problemas, o la adaptabilidad a los nuevos entornos laborales, se convertirán, asegura la consultora, en elementos claves para afrontar con garantías suficientes el trabajo del futuro (o incluso del presente).
Otro de las problemáticas a las que se enfrenta el evaluador, es orientar de forma cuantitativa los objetivos a cumplimentar por el trabajador.
Si bien la evaluación por competencias puede llegar a entrañar muchas dificultades a la hora de establecer criterios homogéneos y objetivos para el análisis por habilidades, en el caso de la evaluación por objetivos, los problemas no son menores.
En este último caso, un punto a definir claramente son los objetivos que se han establecido para los colaboradores.
Establecimiento de criterios previos, y el manejo de la información recabada
Otro error muy común que se suele cometer en muchos procesos de evaluación, reside en el desconocimiento por parte de los trabajadores de lo que, de hecho, se está evaluando, y cómo se está haciendo.
Asentar los criterios previos de evaluación ayudaría a incrementar la transparencia del proceso, además de potenciar la idea en el trabajador de que existe una unidad y una coherencia en aquello que se realiza en torno a su puesto.
Así, el trabajador tendría constancia de la manera en la que se va a usar esa información recogida a lo largo de todo el proceso.
Si, además, somos capaces de hacer ver a los trabajadores que el trato de la información recabada va en sintonía con los estándares éticos preestablecidos, habremos ganado mucho en la carrera por mejorar la relación de confianza entre empleado-empleador basado en una comunicación interna eficaz.
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